Un bon système de gestion des compétences pour accroître sa performance

La performance des organisations

Les organisations d’aujourd’hui doivent s’ajuster à de multiples changements environnementaux : intensification de la concurrence, rapidité des progrès technologiques, restructuration et changements organisationnels multiples dictés par la concurrence internationale. La performance des employés joue indéniablement un rôle déterminant au niveau de la compétitivité d’une organisation.

Les dirigeants, eux, font face à un besoin urgent de mobiliser les individus afin que tous œuvrent à l’atteinte des objectifs fixés pour l’organisation.

L’amélioration de l’efficacité et de l’efficience ainsi que de la productivité de chacun est ainsi devenue un des objectifs principaux des organisations.

Pourtant, plutôt que d’implanter de véritables systèmes de gestion de la performance, nombreux sont les gestionnaires qui se contentent de mettre en place de simples processus d’évaluation du rendement. Alors que la gestion de la performance et l’évaluation du rendement recouvrent des réalités bien différentes, le rendement s’applique aux individus et la performance à l’organisation dans son ensemble.

L’évaluation du rendement des individus est un des éléments constituants du processus de gestion de la performance.

La distinction entre ces deux concepts est souvent très floue tant dans la tête des gestionnaires que dans celle des praticiens et la confusion est fréquente.

L’évaluation du rendement est ce que nous appelons plus communément l’évaluation annuelle qui mêle évaluation de résultats et développement personnel. C’est habituellement un événement annuel unique, effectué par le manager seul, et qui consiste à apprécier un individu et son travail en fonction de niveaux attendus et préétablis.

C’est donc un mécanisme relativement restreint dont les objectifs sont parfois établis avec les employés mais plus souvent imposés et donc frustrants, qui vise à faciliter la prise de décisions administratives ou à fournir une action de suivi comme la formation par exemple.

Diverses études (Murphy, Gosselin, 1994 ; Rogers, Miller, 1995 ; Matheson et al., 1995 ; Roberts, 1994 ; Mohrman et al., 1990) ont démontré non seulement l’insatisfaction par rapport à ces processus d’évaluation du rendement (subjectivité, choix imposés, faible participation, arrangements, etc…) mais aussi l’inadéquation par rapport à l’amélioration de la productivité de l’organisation. En effet, les correctifs apportés sont rarement en phase avec une vision globale de l’organisation.

Toutefois, force est de constater que ces processus ont toujours l’aval de nombreux gestionnaires d’organisation ou de responsables RH alors que dans le contexte de concurrence accrue et d’évolution mondiale des marchés ils devraient s’efforcer de passer d’un processus restreint à un véritable système de gestion de la performance organisationnelle dans son ensemble.

L’objectif ultime d’un système de gestion de la performance est de faciliter la mise en œuvre de la stratégie et d’accroître la performance organisationnelle par la convergence des rendements individuels et de ceux des équipes.

Utiliser un ensemble de mesures pertinentes afin d’intégrer la stratégie dans les opérations de tous les jours est un facteur déterminant de l’efficacité d’un système de gestion de la performance.

Toutefois, cela ne suffit pas à maximiser la performance organisationnelle. En effet, si choisir les bons objectifs, les diffuser et en mesurer la réussite est une chose essentielle, encore faut-il que les personnes qui travaillent à leurs réalisations soient compétentes et motivées. Sur ce plan, l’attitude et le comportement du manager revêtent une importance cruciale. Cependant, ses efforts ne seront utiles que s’il peut compter sur des systèmes de gestion des ressources humaines qui soutiennent ses actions.

Pour qu’un système de gestion de la performance soit efficace, il faut qu’il repose sur une définition claire de la vision, des valeurs et des priorités de l’entreprise et sur leurs communications à l’ensemble des employés. Cette étape est fondamentale puisqu’elle va permettre la compréhension et l’adhésion à des mesures de performance organisationnelle qui vont amener les employés et les cadres à adopter des attitudes et des comportements cohérents avec l’atteinte des résultats visés. Il ne suffit pas de décider d’un objectif stratégique, il faut aussi définir et mesurer les divers éléments qui constituent cet objectif. Si, par exemple, l’objectif est la satisfaction de la clientèle, il faut aussi mesurer les divers éléments qui constituent cet objectif particulier comme l’accueil, le service, les délais de livraison, le service après-vente, la récurrence, etc…

Cela veut évidemment dire que le choix des mesures de performance organisationnelle est très important puisque, comme le dit Drucker (1992), cela pourrait amener les employés à bien faire des choses non désirées ou mauvaises pour l’organisation. Effectivement, les mesures de performance organisationnelle influent sur les critères de rendement retenus pour évaluer, et souvent pour rémunérer, les cadres et les employés. Si ces mesures ne se rapportent pas à ce qui doit être fait, les mesures de performance individuelle qui en découlent risquent d’inciter les employés à adopter des comportements et des attitudes qui ne contribueront pas ou même nuiront à l’atteinte des objectifs.

D’après les mesures de Baker et al.(1998) si le lien entre les mesures de performance individuelle et organisationnelle est précis et si ces dernières sont mal ciblées, cela peut se révéler d’autant plus néfaste que les employés seront tenté de répondre favorablement à des critères d’évaluation qui sont inadéquats.

En résumé, les employés et les cadres ont plus de chance de mieux contribuer au succès de leur entreprise lorsque les mesures selon lesquelles on évalue leur rendement découlent bien des mesures de performance organisationnelle visant l’atteinte des objectifs stratégiques. L’ancrage entre les mesures de performance organisationnelle et individuelle doit assurer que les efforts de tout un chacun convergent vers le succès de l’entreprise. Cette dynamique d’intégration et de convergence peut se visualiser sous la forme d’un tableau de bord par exemple.

Traditionnellement, les dirigeants et les administrateurs des organisations tendent souvent à estimer la performance des entreprises en privilégiant les indicateurs économiques comme le rendement des investissements, les bénéfices, les revenus, les flux de trésorerie, le coût des ventes, les quantités produites et également maintenant le niveau de qualité, etc…De prime abord ces critères ont plusieurs atouts :

ils semblent comparables et fiables, comme ils sont formulés sur une base standardisée ; ils s’appuient sur des normes comptables professionnelles qui peuvent être vérifiées par des tiers ;

ils mesurent différentes facettes du rendement financier ;

ils ne font pas perdre de vue la rentabilité à court terme.

Cependant, s’appuyer exclusivement sur ces indicateurs de la performance économique comporte plusieurs limites. En effet, les indicateurs financiers incitent cadres et employés à :

accorder plus de soin à la gestion, et même à la manipulation, des données et des résultats financiers qu’à la gestion des activités et au respect des valeurs ;

se désintéresser des activités d’amélioration continue, d’innovation, de développement de compétences particulières qui, pourtant, optimisent le rendement à long terme des établissements.

Ces dernières années, de nombreux dirigeants ont modifié leur façon de voir le rendement de leur organisation en y intégrant des valeurs telles que les besoins et les attentes des clients, le rythme des innovations, les services à la clientèle etc… avec en corollaire comment attirer et retenir les employés qui pourraient satisfaire le mieux les attentes des clients à l’avenir.

Les différents travaux de Kaplan et Norton (1992) et de Harper (1984) proposaient des mesures de la performance sur 4 ou 7 niveaux incluant les finances, la production, les coûts et les allocations de ressources.

Sink et Turtle (1989) ont proposé un système à 7 critères de performance dans le respect d’un système organisationnel qui semble être le plus approprié à la tendance actuelle.

Ces 7 critères sont les suivants : Rentabilité, Productivité, Qualité, Bien-être au travail, Innovation, Efficacité, Efficience. Ils reflètent effectivement les aspects des chiffres économiques nécessaires à une vision comptable, mais prennent en compte aussi les aspects de bien-être au travail qui vont être liés à ce qu’on appelle les soft skills dans la gestion des compétences.